|
第一部分 概要
2014年1月我訪問了加州大學(xué)伯克利分校，該校相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員提供了一份剛出臺的2013-2014年的年度預(yù)算文本。這份預(yù)算是伯克利第二個年度實行的全口徑預(yù)算，是在加州高等教育投入緊張的前提下，由伯克利校內(nèi)各部門共同努力的結(jié)果。該預(yù)算在制定過程中曾廣泛征求了校內(nèi)師生員工的意見，這也是該校應(yīng)對預(yù)算削減，加大資金透明度的一項重要舉措。盡管該校面臨前所未有的財政挑戰(zhàn)，但仍是世界上最著名的公立大學(xué)之一，被稱為“伯克利奇跡”。 該校以下辦公室直接參與了這份預(yù)算的制定：全校各單位提交預(yù)算、CalPlanning系統(tǒng)的本地管理員、 預(yù)算辦公室、校長辦公室、財務(wù)總監(jiān)辦公室、常務(wù)副校長兼教務(wù)長辦公室、首席信息官辦公室、規(guī)劃與分析辦公室、空間與基建資源辦公室以及行政和財務(wù)副校長辦公室等。通過加州大學(xué)伯克利分校2013-2014預(yù)算計劃，我們可以知道其發(fā)展戰(zhàn)略重點，當(dāng)前財政狀況，以及其財政戰(zhàn)略的最新進(jìn)展和未來計劃(包括當(dāng)前運行預(yù)算和基建規(guī)劃)，詳細(xì)了解所有主要控制單位的預(yù)算計劃以及其他感興趣的機(jī)構(gòu)指標(biāo)。
本文以伯克利2013-2014年度的預(yù)算計劃為例，初步討論美國公立高校如何做出預(yù)算決策來支持校園的教學(xué)、科研和社會服務(wù)，使該校發(fā)展成為一個創(chuàng)新、發(fā)現(xiàn)、增長和可持續(xù)的發(fā)展中心，幫助讀者了解伯克利如何有效使用其收入（包括學(xué)費、州投資和其他政府實體、捐贈和公眾等各種來源），提升其資金效益，包括改善學(xué)生學(xué)習(xí)生活條件、提升畢業(yè)率、降低學(xué)生債務(wù)以及提升就業(yè)質(zhì)量等方方面面。
伯克利的預(yù)算支持校園關(guān)鍵發(fā)展目標(biāo)，支持優(yōu)先發(fā)展方向，對其進(jìn)行戰(zhàn)略投資，持續(xù)提升質(zhì)量。學(xué)校通過以下舉措和其他許多重要措施來應(yīng)對財政挑戰(zhàn)。通過強化財務(wù)管理，提升資源使用效率，決策支持其戰(zhàn)略目標(biāo)并持續(xù)改進(jìn)。這些措施要點包括： 擴(kuò)展公共課(即入門級的閱讀和寫作、入門級數(shù)學(xué)和科學(xué)以及外語課程)來減少獲得學(xué)位的時間； 啟動“伯克利連接”，將本科生同研究生和教師聯(lián)系起來開展課程教學(xué)的創(chuàng)新性課外計劃； 執(zhí)行中產(chǎn)階級獲取計劃(需求—中等收入家庭的基本財務(wù)幫助)來降低學(xué)生債務(wù)，成為加州中產(chǎn)階級獎學(xué)金計劃的楷模； 兩年內(nèi)完成地標(biāo)性的Hewlett挑戰(zhàn)(100個新捐贈的講習(xí)教授職位)，繼續(xù)降低教師之間的收入差別； 提升非代表性職員工資2%，來彌合日益擴(kuò)大的市場差別，超過同類系統(tǒng)，普遍加薪；并且 開工建設(shè)Lower Sproul項目，校園學(xué)生培訓(xùn)中心來提升學(xué)生的經(jīng)驗。
總體來看，該校近年來投資效益還不錯，學(xué)校新生的6年畢業(yè)率超過90%，4年畢業(yè)率在過去5年內(nèi)提升了7個百分點，5年畢業(yè)率達(dá)到71%。尤其值得自豪的是，伯克利培養(yǎng)了最大數(shù)量的研究生，學(xué)校師生員工整體精神面貌很好。 1 戰(zhàn)略背景隨著關(guān)于高等教育投資的Proposition30法案通過，伯克利獲得來自加州的投資比例急劇下降。我們擔(dān)憂學(xué)費上升，精打細(xì)算地花好每一刀，降低入學(xué)成本，降低學(xué)生債務(wù)。應(yīng)對高等教育成本攀升。但也擔(dān)心凍結(jié)的學(xué)費過幾年會飛速上漲。此外，聯(lián)邦“扣押”的影響也在加劇，導(dǎo)致學(xué)校聯(lián)邦科研經(jīng)費減少，這是資助學(xué)生和基礎(chǔ)設(shè)施的重要經(jīng)費來源。結(jié)果造成伯克利的收入來源有大約73%是高度受約束的。因此，伯克利實行三大財政戰(zhàn)略：控制成本、增加收入和提升資源分配效率。 圖1 伯克利收入來源（73%的預(yù)算高度受約束）
2 開源節(jié)流的三大舉措圖2 開源節(jié)流的三大舉措 伯克利總運行收入和支出分別計劃為大約23.5億美元和21.4億美元，凈運行盈余為2.08億美元�？紤]資金平衡轉(zhuǎn)移的2.40億美元后，主要是債務(wù)服務(wù)和基建投資，凈資產(chǎn)變化減少3300萬美元。伯克利認(rèn)為其有能力在短期內(nèi)扭轉(zhuǎn)這一減少趨勢，因為其持續(xù)實行開源節(jié)流措施。 增加收入：該校第二項戰(zhàn)略，行政和財務(wù)副校長連同改革后的OE辦公室繼續(xù)不斷增加收入。該校于2013年5月召開了第二次開源論壇，會上多家學(xué)術(shù)和行政單位分享其提升收入經(jīng)驗、新增收入以及如何獲得學(xué)校的支持等。 改進(jìn)資源分配：第三項戰(zhàn)略是副校長-CFO、學(xué)校預(yù)算辦公室、Cal規(guī)劃團(tuán)隊以及全校所有單位通力合作提升對現(xiàn)有資源的了解和利用。全校各單位必須更了解其財務(wù)運行，包括影響成本的主要支出。2014年該校執(zhí)行了職位管理，更好地管理和規(guī)劃人力資源成本，這一措施十分重要，因為薪酬是該校最大的支出類別。在本財年末，該校執(zhí)行一個層次結(jié)構(gòu)簡化的會計科目表（chart of accounts，COA)，這樣可使得校園財務(wù)資源同其他數(shù)據(jù)結(jié)合起來，提升其跟蹤和測量指標(biāo)變化的能力。
伯克利完成一系列重大改革，這些信息可幫助各級領(lǐng)導(dǎo)，包括院長和系主任，將其資源和戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來統(tǒng)籌考慮。由于收入約束，該校要求各單位要確保經(jīng)費的使用效率。 伯克利的優(yōu)勢來自于學(xué)科的深度和廣度。為了支持整體卓越和交叉學(xué)科，承諾負(fù)責(zé)任的集中管理的同時去中心化，僅靠單一學(xué)院管理其自己的項目或單一管理部門關(guān)注自身運行是不夠的，需要統(tǒng)籌考慮其對校園目標(biāo)和人才培養(yǎng)的影響，各單位要全面審視運行來考慮哪里需要投資，支持急需的領(lǐng)域同時降低成本。此外，伯克利還投資開發(fā)一些校園決策支持工具來幫助大家更好決策，如Cal Answers系統(tǒng)上的校園數(shù)據(jù)幫助了解本科生和研究生的專業(yè)、課程、和學(xué)位授予情況。 3 統(tǒng)籌考慮基建投資在伯克利看來，傳統(tǒng)的“運行預(yù)算”和“基建預(yù)算”的二元論逐漸落后，因為基建投入的需求常常會壓倒校園其他許多資源的需求，一個穩(wěn)定的基建投資和再投資對人才培養(yǎng)和科學(xué)研究都是十分重要的。2014年是其啟動大規(guī)模基建修繕的第二年，2012-2013財年批準(zhǔn)的3000萬美元項目在建，另有3000萬美元項目在2013-2014財年獲批。伯克利計劃在未來保持或擴(kuò)大這一基建修繕項目的規(guī)模。 伯克利將確定的基建項目同常規(guī)運行預(yù)算統(tǒng)籌考慮，要求控制單位在其所提交的預(yù)算中編制其短期和長期基建需求。在2013-2014財年和未來若干年，這一預(yù)算提交要求將指導(dǎo)1750萬美元的“基建資金”的使用決策，中央資金配套投向那些優(yōu)先基建需求的單位。但伯克利校內(nèi)經(jīng)費并不能完全滿足其基建需求，需要持續(xù)爭取外部經(jīng)費（包括捐贈），采取各種措施進(jìn)行外部籌款。此外，伯克利還不斷加強管理，使得每一基建投資項目達(dá)到最佳投入效果、控制周期成本、減少風(fēng)險提升空間利用效率，以及資源保護(hù)，并將學(xué)校的收入潛力作為其投資決策的考慮因素之一。（賀飛）
加州大學(xué)伯克利分校的預(yù)算簡介 | 
收藏
分享
支持
反對
提升卡
置頂卡
沉默卡
喧囂卡
變色卡
千斤頂
照妖鏡
